webleads-tracker

Utiliser la conduite du changement comme un processus d’amélioration continue

Utiliser la conduite du changement comme un processus d’amélioration continue

La transformation digitale des entreprises est un processus en perpétuel recommencement. Au regard de son inéluctable développement dans tous les métiers et toutes les fonctions de l’entreprise, une conduite du changement anticipée, élaborée et constructive est la condition de sa réussite. 

 
La conduite du changement d’un projet SI est un levier stratégique de la performance
Après 15 ans de déploiement intensif d’applications informatiques dans les entreprises, les revers essuyés dans l’intégration de ces outils sont encore très nombreux : projets qui n’aboutissent pas ou qui explosent les budgets et les délais. 
C’est par un manque de maîtrise des résultats visés et une appropriation insuffisante de l’ambition du projet par ses acteurs que ces déboires finissent par provoquer une perte de confiance et une démotivation des collaborateurs de l’entreprise.
De fait, la conduite du changement d’un projet SI se résume trop souvent à des actions de communication éparses sur les jalons phares du projet et par des formations utilisateurs organisées au dernier moment. Il n’est donc finalement pas étonnant que les utilisateurs acceptent mal ces outils qu’ils perçoivent comme étant « imposés » plus que « proposés ». Devant le fait accompli, leur ressenti se résume à « de toute façon, c’est comme ça, on n’a pas le choix » et la transformation SI est subie au lieu d’être perçue comme un progrès pour l’entreprise.
 
Pour inverser cette tendance, ne faudrait-il pas donner un nouveau sens à la conduite du changement en repensant son approche et en reconsidérant ses enjeux ? 
 
Une représentation basée sur les trois piliers de l’entreprise que sont l’homme, la fonction et l’organisation permet d’ores et déjà de se rappeler que les 3 objectifs majeurs de la conduite du changement en SI sont :
  • L’appropriation de l’outil par l’utilisateur final en sensibilisant celui-ci dès la naissance du projet, en lui apportant une visibilité régulière sur l’avancement du projet et en le responsabilisant sur l’évolution de son activité. 
  • L’adéquation et la pertinence de l’outil dans la fonction en définissant les nouvelles méthodes et pratiques de travail, les process et les procédures associées.
  • L’intégration de l’outil dans l’organisation en impliquant les acteurs à tous les niveaux de la ligne hiérarchique et en tenant compte des nouvelles interactions transversales générées par l’outil.
 
Pourquoi ne pas faire de cet accompagnement à la transformation SI un outil d’amélioration de la performance par le management ? La conduite du changement n’est-elle pas le moyen de fédérer les collaborateurs autour de pratiques communes et partagées et qui permet de les élever grâce à leurs nouvelles fonctions ? 
Par une intégration pérenne d’un dispositif « Change SI » dans les fondamentaux de la vie de l’entreprise, la conduite du changement devient potentiellement un vecteur d’amélioration continue et un levier majeur de consolidation du management.
 
Le 1er défi du projet de transformation : anticiper et vaincre les résistances au changement
Les causes de résistance aux changements sont multiples : causes individuelles (le changement est synonyme de rupture, de remise en cause, de perte des points de repères, et aussi d’interrogation sur soi, sur sa qualification et son rôle dans l’entreprise), causes structurelles (le changement des conditions de travail et la révision des process) et causes culturelles (l’évolution du système des valeurs et des responsabilités).
Face aux opposants au changement, il existera toujours des alliés potentiels : les identifier au plus tôt permettra de faire porter positivement l’ambition du projet SI et de contrecarrer les fausses rumeurs colportées par les opposants. Il est d’autant plus important de se faire des alliés que la majorité du public suit généralement le courant, qu’il soit positif ou négatif.
 
Dans ce contexte, et afin que tout utilisateur devienne l’acteur de son propre changement, le rôle de l’équipe « Change SI » sera de prévenir les risques de rejet de l’outil par l’élaboration de dispositifs rapprochés tout au long du projet tels que :
  • Des actions d’informations ciblées à chaque jalon clé du projet SI ;
  • Des sollicitations ponctuelles sous la forme d’audits ou de sondages ;
  • Des interventions terrains régulières pour rendre le projet plus concret ;
  • Des formations personnalisées en fonction du niveau d’implication des acteurs concernés ;
  • Un encadrement soutenu au lancement de l’outil ;
  • Un dispositif pérenne de surveillance de l’acceptation de l’outil (REX, comité utilisateurs).
Les facteurs clés du succès : agir et faire réagir continuellement
Une conduite de changement réussie ne supporte pas de temps morts. Le rythme motive : chaque étape du projet SI doit être ponctuée d’opérations d’accompagnement visibles. L’insertion de l’outil connaîtra le succès à condition d’insuffler une dynamique continue avec tous les acteurs concernés.
 
Ainsi, par un pilotage interactif soutenu, l’équipe « Change SI » orchestrera les actions de : 
Convergence…en faisant valider l’organisation, l’architecture fonctionnelle et les processus cibles de façon partagée par les sponsors, les directions impliquées et les partenaires sociaux.
Communication… En annonçant les objectifs de façon transparente, tout au long des phases du projet SI et auprès de tous les acteurs concernés, directement ou non.
Formation… en proposant un dispositif mixte présentiel/virtuel et en constituant des équipes relais pour contrôler efficacement la démultiplication.
Mesure…en évaluant le ROI humain par des retours d’expérience réguliers, en prenant en compte les retards ou les aléas du projet SI pour moduler l’approche Change.
Partage…en communiquant sur les bonnes pratiques, en mettant en valeur les nouvelles compétences acquises pour assurer la pérennité de l’outil.
 
Cette vision proactive permettra de mettre en œuvre un vrai dispositif d’accompagnement et les gains d’efficacité seront visibles rapidement : une minimisation des résistances, un temps d’appropriation de l’outil raccourci et une émulation dans l’activité. A moyen terme, les gains de performance se feront sentir par une adhésion volontaire et communicative des utilisateurs et par une revalorisation sensible du cœur de métier. 
Enfin, cette nouvelle synergie pourra engendrer des gains en management par la mise en place de nouvelles pratiques managériales plus rapprochées et de cercles vertueux d’amélioration continue par les SI via des réseaux apprenants.
 
Tout arrive et tout passe par… la communication
La communication est l’outil maître en conduite du changement : pour pouvoir utiliser efficacement ses atouts, une préparation minutieuse est nécessaire. Notamment, afin d’être prêt à toute éventualité, il faudra réfléchir à une communication adaptée aux situations de crise diverses – car trop souvent rencontrées ! 
En premier lieu, il s’agira de qualifier l’ensemble des impacts du projet SI pour échafauder une communication qui utilisera les registres adaptés. Par exemple, le registre « des relations » sera choisi pour tisser des liens et fédérer autour du projet, celui « de la souveraineté » pour affirmer la certitude du choix qui a été fait et la foi dans la transformation à venir. Sur le registre « des bénéfices », une communication pourra être construite pour mettre en valeur les hommes dans leur fonction. 
Le ton de la communication est également primordial : il doit être déterminé, pédagogique, ludique, enjoué et prometteur.
 
Autour d’un projet SI, à chaque instance revient son droit d’annonce et son niveau de parole : 
  • La Direction Générale, la DSI et la direction sponsor du projet pour les enjeux au moment du lancement du projet, les réussites phares, les situations de crise et l’aboutissement.
  • Les directions de la Communication et des Ressources Humaines pour les objectifs, l’avancement du projet SI, les petites victoires et les retards.
  • Le management (l’état-major et les responsables d’équipe) pour les « off » en rassurant les réticents et en motivant les alliés au projet.
  • L’équipe « Change SI » pour élaborer et piloter le plan de la communication.
 
Cette communication sera portée à tous les échelons de la ligne hiérarchique, cela permettra d’instaurer un climat de confiance et de démontrer que le but est commun et que les moyens d’y arriver sont partagés par tous. 
Enfin, pour être plus crédible, la communication autour d’un projet SI ne consistera pas seulement à prouver les bienfaits et l’indispensabilité de l’outil, mais servira pour porter un message plus général et plus stratégique sur la politique de transformation SI de l’entreprise. L’adhésion à la nouveauté ne sera que plus forte si elle fait partie d’un tout.
 
De l’importance de la méthodologie de la conduite du changement en SI
Instruire la conduite du changement est un projet en lui-même, un chantier à conduire de la décision du lancement du projet SI jusqu’à la pérennisation fiable de l’outil. Pour offrir toutes leurs chances aux résultats attendus, constituer une équipe « Change SI » dédiée et compétente dans l’exercice du coaching, dans la pratique de la communication et dans l’organisation de formations est un prérequis.
 
Par un pilotage en continu, l’équipe « Change SI » ordonnera son plan d’actions dans un planning synchronisé avec les phases du projet SI. L’application de cette méthodologie se résumera en 5 grandes étapes : 
 
conduite_du_changement_sollan_france
 
C’est grâce à un monitoring assidu et une attention particulière pour les utilisateurs finaux que l’équipe « Change SI » mènera concrètement à l’acceptation du changement et les bénéfices seront perceptibles à tous les niveaux pour : 
  • Les équipes projets : un dialogue facilité avec les utilisateurs et une amélioration du ROI.
  • La DRH : une optimisation des coûts de formation et une intégration du déploiement des SI dans la politique de développement des compétences.
  • Les managers : une relation renforcée avec leurs équipes et une réactivité accrue dans le travail.
  • Les utilisateurs : une appropriation rapide du changement et une mesure de leur contribution à la performance.
 
Au-delà du succès du déploiement d’un seul outil au sein d’une entité, il est vital de se préparer à cette nouvelle ère où les technologies auront une place de plus en plus importante dans le monde du travail. Les erreurs de stratégie en management dans le déploiement de ces outils pourraient avoir des conséquences néfastes et démultipliées si l’accompagnement à la transformation de l’entreprise est négligé. La conduite du changement en SI aura toute sa place dans le futur à condition de lui conférer dès à présent sa valeur de processus d’amélioration continue. 
 

 

Je m'inscris à la Newsletter mensuelle de Sollan

Ajouter un commentaire

CAPTCHA
Merci de nous aider à éviter les spams, en répondant à cette question. Par exemple, pour 1+3, saisissez 4 :
1 + 4 =
Trouvez la solution de ce problème mathématique simple et saisissez le résultat. Par exemple, pour 1 + 3, saisissez 4.